créer un Haut Conseil de la résilience pour anticiper les risques

Bertrand Badré

Forcer les institutions spécialisées à coopérer

Cela a été dit et redit : la crise du Covid n’est en soi ni une crise du capitalisme ni une crise de la mondialisation. Le monde a connu des pandémies à tous les siècles et sous toutes les latitudes. Elle n’en est pas moins à l’origine d’une crise économique, sociale et politique majeure que la mondialisation, telle que nous l’avons laissé se développer depuis plusieurs décennies, n’a pu prévenir ; et qui risque, par là même, de porter un coup fort – certains pensent même fatal – à une gouvernance mondiale fragilisée et critiquée dès avant l’apparition du virus.

Les cahots de la réponse mondiale ont été l’une des vérités difficiles révélées en cette année 2020. Réponse peu coordonnée, faible et guère innovante. En avril, le G20 finances a accouché au forceps d’une suspension temporaire du service de la dette pour les plus pauvres. Ce même mécanisme a été conforté et légèrement amplifié en octobre. Les organisations internationales sont embarrassées entre les contradictions de leurs membres ou actionnaires et leurs propres lourdeurs. En l’absence d’anticipation et de planification des contingences dignes de ce nom, elles vont naturellement être tentées de « remettre ça ».

La mesure que nous proposons n’est pas de revoir ces organisations et leur fonctionnement, même si cela se justifierait sans doute, mais de remettre le système existant sous tension en le dotant d’un mécanisme de veille et d’alerte transversal au service de notre planète et de ses habitants.

Il pourrait prendre la forme d’un « Haut Conseil de la résilience » en charge d’évaluer et de discuter des risques de toute nature – environnemental, économique, social, humanitaire, numérique – à impact large. Et de travailler en forçant les institutions spécialisées à coopérer et échanger de manière efficace et opérationnelle. Il ne s’agit pas de créer une nouvelle organisation mais de mettre en œuvre un mécanisme d’échange et de veille pour anticiper et mobiliser à bon escient les outils disponibles. Cela permettrait d’éviter d’agir dans l’urgence en bricolant une réponse négociée sous la pression des faits et des intérêts représentés autour de la table.

Cette tour de contrôle pourrait – et devrait, pour éviter d’inutiles duplications – s’appuyer sur les organisations existantes et aurait pour rôle de prendre à témoin ou d’alerter les dirigeants et l’opinion publique en cas de survenue d’éléments susceptibles de dégénérer. Impact sanitaire d’une catastrophe naturelle, conséquences économiques de piratages informatiques… la liste est longue. L’objectif n’est toutefois pas de faire peur, mais bien de sensibiliser en proposant une mobilisation en amont et en évaluant de manière continue la probabilité et le coût éventuel des risques identifiés, comme c’est le cas maintenant avec le tableau des risques discuté dans les conseils d’administration des entreprises. Ou comme les superviseurs financiers se sont habitués à le faire avec les approches macroprudentielles. Non pas tout anticiper et tout fossiliser, mais développer au plus près de la décision une culture de la résilience. Et le faire ensemble.

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